本系列文章的初衷是希望能够帮助老板，职业经理人和采购管理者构建沟通的桥梁。使前者能更好的理解采购，理解采购管理可以达成的战略目标，理解好的采购管理可以成为企业发展的竞争力之一。

我在之前的职业生涯中，深深的感到阻碍实现卓越采购管理的不仅仅是采购的专业能力，更多是和上层管理者达成共识，使采购目标与企业目标协同发展。不能达成共识的采购管理者无论能力多强，最后往往黯然离场，对于企业也是不小的损失。因此我希望通过本系列文章和各位老板，职业经理人进行沟通探讨，以使采购这个功能块能更好的为企业服务。

作为开始，我们先来看看国企，私企，外企的老板们对于采购都有些什么看法吧：

国企厂长：采购那帮嘴尖油滑的小子，天天供应商围着转，真是个好差事，得给他们加点码。

私企老板1：采购这活，还得自家人来做。外人说的头头是道，背后揩油我还做冤大头。

私企老板2：自己人做采购也麻烦。水平不行。不过外面找的那个采购经理，光是能说，也看不出省了多少钱。还得防着点。

私企老板3：有必要设立什么采购部吗？天天和其他部门扯皮，还不如撤了算了。每个部门自己买好了。简单快捷。每个部门分散买，也出不了大事。

职业经理人1（私企，外企）：这天天提交我签合同，价格那么贵，文件也不清楚，签也不是，不签也不是。这帮采购，水平太差。

职业经理人2（私企，外企）：那些个供应商，A像个甲方一样，天天谈条件，催付款。B那个水平，能产出什么好产品？C天天交付不及时，产品出不来，客户都投诉。不知道养这些供应商干嘛？那些个采购，连个供应商都搞不定，不知道养这帮采购人员干嘛？

职业经理人3（私企，外企）：也不知道这采购流程怎么走的？预算在哪里？采购个东西要这么长时间？怎么我还没批准，这款都付了? 合同是怎么签的？出了事情，采购居然说合同就是这么约定的？

听起来熟悉吗？当然这只是一部分声音。不可否认的是，我们的老板或职业经理人或多或少对采购都有很多疑惑和不满吧。国企的采购通常是内部培养或者转岗而来，和组织沟通融合度较好，但是很多国企负责人对采购部门的认可度并不高。私企老板对采购的顾虑则比较大，小点的企业采购人可能是“自己人”；大点的企业开始外聘专业采购人员，但是多多少少私企老板都顾虑钱花的不是很放心。对于外企来说，采购相对规范，有专门的流程组织，专业的采购人员并且经常进行培训。然而外企的职业经理人常常感到对于成本，绩效，供应商体系感觉缺乏有效的衡量手段。尤其是业务出身或者生产出身的职业经理人对于采购的认识和采购管理者常常达不成共识而造成采购管理的绩效不能达到预期。

所以，我们先追踪溯源，回答最基础的问题：采购是什么？大家都说，采购是花钱的部门，其实更确切的说，采购是替老板或组织花钱的部门。组织授权采购部门购买组织所需的产品或服务，采购部门需要专门的人员，寻找合适的供应商，遵守相应的采购流程，确保价格合适，质量符合要求的产品或服务按时交付到企业手里。

那么为什么在授权人和被授权人之间会有那么多的抱怨和不信任？其实换个角度看，老板们或职业经理人心里天天都挂着销售额，成本，利润的数字，你那成本那么大，我把钱都给你花，你说清楚了都怎么花了吗？更生气的是，花了那么多钱，居然货交不出来，质量出问题，客户天天投诉，到客户处去装孙子，影响了销售数 据，养采购有用吗？外企更是有内审部门，降低成本先不说，一查采购，处处文件不全，合同报价不符，采购没管好，影响到公司绩效也是经理人担心的事情。

所以这钱授权给别人去买东西，真的有效吗？请看下一节分享，我们真的需要采购部门吗？

我们真的需要采购吗？

采购的基本功能是公司授权采购组织通过专业的方式，相应的流程为企业采购所需的产品和服务并实现成本，质量和交付上的各种目标。那么再次追踪溯源，为什么一定要设立采购组织做这样的授权呢？采购组织设立的必要性在哪里？

这似乎算不上一个问题。采购组织不是理所当然存在的吗？其实并非如此。对于很多小规模的企业来讲，采购组织的设立并非是必要的。而对于有一定规模的公司，回顾这个问题也能对于采购的价值有一个清晰的认识，从而能够进一步从价值的角度提升采购可以做出的贡献。

我们先从经济角度衡量一下采购的价值。假设企业采购2000万的直接或间接物料，采购通过谈判节省5-10%，即大约100-200万。如果在一线城市雇佣2个中级采购人员，成本大约在20-40万左右。单从成本角度，还算一笔值得的买卖。而且集中采购有规模效应，少量的采购人员即可完成较高的采购额，例如5000万的采购额，可以雇佣2个中级至高级的采购再加一个助理，总成本不超过50万，但可能带来200-500万的节省额。这个利润的增长比销售来的更快更直接。

听起来是美好的数字，但是怎么能确定采购能带来节省，而不是买的更贵？怎么就能判断采购的能力就一定比各个部门自己买更强？

我们先讲正常的逻辑，即我们招聘的是合格的采购人员，在这个前提下我们做个论证：

首先，采购都要遵循一个流程，典型的就是三家比价。为什么要三家比较？就是摸一个市场行情。这能在一定程度上至少防止买到远远高于市场基准的产品。而其他业 务部门通常是不愿意或者没有时间来做三家比较询价的。因为他们的目标是尽快买到所需的产品和服务，而且质量比价格更受关注。

第二，当把所有采购额都集中都采购来进行的时候，采购可以有更好的议价权。大家都知道，“量大价格从优“的道理。这比各个部门分散采购要更有优势。

第三，人人都说“买的不如卖的精”，说的就是销售人员通常都有十八般武艺，知道如何获取企业各种信息，然后采取合适的销售手段卖的更好的价钱。那么天天和销售打交道的采购，正常来说是会比其他业务部门有更好的商务技能，在实践和学习中不断培养出和各种销售谈判的技巧。而在谈判中“信息就是一切”，如果销售人员轻易从业务部门那里拿到业务信息，谁在谈判中更占据主动呢？

第四，有了采购部，节省了其他部门很多处理琐碎事情的时间。比如签订合同条款，跟进订单，处理付款，ERP操作等等。而且合格的采购人员要对合同条款非常熟悉，除了价格谈判之外，也会注重对于付款方式，合同细节条款的谈判，这样完善的合同文本对于购买方在日后发生纠纷的时候会是很好的保护。

最后， 优秀的采购人员能给企业带来的价值远远不只是是成本节约。采购需要的达到的通常是“QCDS”的指标，即成本，交付，质量和服务。采购寻找供应商，谈判价格，签订合同要实现各个方面的指标。采购规范化的合同也给企业大大减少未来纠纷的风险。

实际上，优秀的采购组织，体系和人员能够给企业带来更多的增值服务，例如供应商先期介入，供应链整合，现金流支持，甚至强强联合的合作伙伴的关系。现在很多大企业已经在提倡世界级采购的概念，采购到达企业战略的层面，成为企业的核心竞争力。

谈到这里，大家对于采购的价值以及对于采购的价值应该有个比较清晰的认识了。然而，对于中小规模的企业老板们来讲，可能还有一个疑惑，如果把所有采购都集中的话，是不是会更容易带来腐败的问题呢？如何解决采购的腐败问题呢？

请见分享：采购部门的设立是能控制成本还是增加腐败。

采购部门的设立是能控制成本还是增加腐败？

这确实是一个问题，原先分散的采购，每次采购额都不大，供应商也不太有兴趣花太多精力去“公关”。现在都集中在了采购部，供应商搞明白了，要进入供货，就要先搞定采购人员，于是似乎出现了权利过度集中可能带来的腐败问题。

不可否认的是，采购部是和钱打交道的部门，也是代表企业去选择筛选合作方的部门，如果没有良好的流程控制以及采购人员的自律的话，腐败是有可能产生的。但是这个问题不是“会”与“不会”的问题，而是怎么是更好的解决方案问题。

首先，只要有采购行为的地方，都是有腐败发生的可能性的。然而对比另一种解决方案，即各个部门都在采购，大家都在用不同方式做同一件事情的话，监管更是无从谈起。当该功能集中到了采购，采购部门就成了大家关注的重点，反而使采购部门要时时警醒自己，自律自查，通过流程控制，事后监管审计来约束自己的行为，建立“廉洁采购”的形象。采购部门如果不一贯的约束自己，就会常常感觉自己是“众矢之的”，成为高风险的职业领域。供应链咨询师施云谈到：“管理混乱的企业，并不只有采购员有机会贪腐，可能人人都有机会。设计师可以根据供应商要求定制一个部件，从而屏蔽其他供应商的竞争；财务人员可以借发票合同不符合要求，延迟供应商付款；就连仓管员，都可以以来料标签模糊等借口，将产品拒之门外。可以说，但凡与采购流程相关之部门和人员，都有机会下手揩油”。

第二，当采购分散的时候，虽然采购额分散了，但是通常各个使用部门更关心质量交期服务，在这个前提之下才是价格因素。也就是说可能会倾向于采购质量交期“更优质”的产品。这样的前提下，供应商有更多愿意去“努力”的空间。而且使用部门由于时间限制，没有足够精力去做三家比较询价，这样可能供应商有更多“空间”进行操作。从组织结构的机制上说，当采购独立出来之后，采购部门的最重要KPI是成本控制，就有可能和使用部门就成本和质量之间达到一个最优的解决方 案。（虽然这一过程在很多公司进行的并不顺利）。事实上，在很多案例中，供应商通常更愿意花精力做使用部门的工作以促成合作的达成。这也从一个侧面说明， 即使在采购集中的前提之下，权利也并非都集中在采购一个部门那里。

第三，当有采购部门进行集中采购后，数据文件也进行了统一。这就是说大大方便了日后的监管。采购人员做的每一个合同都是有据可查的，报价，比较，审核都需要存档。那么对于内部审计来说就非常容易检查。而当分散到各个部门之后，存档的资料数据就有可能五花八门，甚至无据可查，这样就没法从事后审计中找到问题。

所以总结来说，只要有采购行为，就有腐败发生的可能性。而集中到采购部门是比分散到各个部门更好的控制腐败的方式。但是，这不是说采购部门就不会发生腐败了。那么，如何打造阳光采购模式呢？请见下节分享：怎样建立阳光采购体系？

怎样建立阳光采购体系？

其实采购这个职能发展发展那么多年，已经建立一整套的采购流程体系以确保“阳光采购”。

阳光采购是一系列的技术手段，流程方法，结构体系的综合机制。越是大量的采购金额和大型的组织，这一套方法就运用的越是完善和彻底。而在相对小的公司规模里，一些方法可能会导致较高的使用成本，与所要控制的采购金额不匹配，所以各个公司要量体裁衣的选择和使用。

阳光采购体系的几点要素是：

1. 分权管理，各司其职

对于大型的组织，通常会区分寻源（sourcing）和后期采购（procurement）,或者对于集团性公司区分集团采购（全球采购）和子公司采购（区 域/工厂采购），这样将寻源谈判和订单执行分开，集团批量采购和零星采购分开。这样一方面是大幅提升采购效率和获取谈判优势，另一个重要目的就是对于采购 行为的监控。寻源会聚焦在品类管理，供应商的选择和合同谈判上，而合同的执行则由后期采购来进行。这样后期执行也是一个对供应商管理和监控的过程。在流程设计上要注意赋予后期采购对于供应商管理和评估的职能。这样寻源负责选择，但是供应商的绩效表现由另一个部门来负责，就能在对供应商的管理更加公开透明。当然这样的机制建立有许多需注意的细微方面，否则容易发展为互相扯皮，让供应商无所适从的局面从而影响到交付绩效（寻源和后期采购的配合会在后面的分 享中详细来讲）。除了采购过程的职责区分之外，通常在采购流程的设计上会明确使用部门或者研发，生产，质量等部门的职责。各方在采购流程中都有自己相应的权利和职责。这样就避免了任何单方面的采购决定，相对是在综合成本，质量，交付等各方面的情况后作出的采购决策。另外所有的采购决定又都有分层审批制度， 降低风险的发生。如此的采购架构和职责设计可以使得对于供应商的管理比较公开透明，集合相关利益群体的综合意见而能控制由个人偏好行为带来的可能腐败问题。（但是同时带来流程的繁琐，沟通成本的提高，需要在两者之间找到平衡。）

2. 采购流程设计

上面在谈到采购架构时也讲了与之匹配了流程设计。除此之外，采购也有多种和采购内容相匹配的流程设计来保证供应商选择过程的公平公正。常规的采购流程由询价比较流程和招投标流程，同时也会对单一供应商采购以及紧急采购做相应限制条件。询价采购即我们常常所说的三家比较询价。通过这个过程，采购摸清市场水平，然后根据公司需求选择合适供应商进行谈判。招投标采购流程则是适用于大金额的采购模式，是一种更为严格的询价比较过程以确保供应商的充分竞争，信息的严格控制使供应商选择基于公平公正的评估。单一供应商和紧急采购往往会导致采购无法充分进行以上流程，所以在采购流程中通常要对其运用进行充分的限制，同时也 要作为内审的一项内容。此外，运用新技术手段的的电子招标（e-Auction）等模式也让采购流程进一步公开透明化。

3. 定期的审计审核

在采购额较大的公司，可加入后期的审核审计的机制。可以为半年或一年一次进行。重点是对采购流程的执行，采购文件记录，大金额的采购项，单一供应商采购和紧 急采购进行审核。从而确保采购行为在合规的要求下进行。在制度设计上，如有定期的独立的完整的审计审核，可以同时在前期对采购开放更多的权限，使日常的采 购流程可以进行得更为顺畅。关于这一点，也会在以后的分享中更详尽的说明。

综上所述，我们可以看到，运用管理严格的采购流程以及配套的管理组织，我们就有可能建立阳光采购体系，使供应商透明竞争，而企业获取最优成本。所以建立阳关 的采购体系是完全可以实现的，但各个企业需在自身的采购额和建立体系所带来的成本上做个平衡，选择最适宜自己的采购流程和体系。

采购部门需要设立哪些岗位？

对于民营制造型企业来讲，采购的组织结构是非常灵活的，重要是根据企业的组织结构，地域，采购额等进行相应的配置。并没有一成不变的架构。一个比较典型的采购结构例子如下：

在这个组织中采购属于供应链管理的一环，而在采购下面又细分了寻源，直接物料采购，间接物料采购和项目采购。这种结构比较适合于中等及以上规模的制造型企业并具有以下特点：

• 供应链运营是企业的重要组成部分。

• 总采购额在1个亿以上，可以单独分出寻源人员来做大金额的战略采购。

• 总公司+若干分公司体系，可以通过寻源进行集中采购

• 企业有大的或经常性的投资项目，需要设立项目采购。

• 直接物料的供应商产品质量对最终产品质量影响极大，需要供应商管理（SQE）来进行控制。

寻源岗位是否是必须设立的呢？

如果企业采购额不足5000万，按笔者的个人意见，要考虑一下是否有必要设立单独寻源岗位。现在很多企业都意识到采购的核心价值是前期寻找供应商和谈判，所以都倾向于设立寻源的岗位，寻求高级采购专员或工程师担纲此职位。并认为后期是事务性的工作，可以把这部分分离出来，交由需 求不高的事务人员去处理，这样效率更高并节省劳动成本。这个道理在本质上对的。也是采购职能不断演变产生出来的。

但是有个本质问题是需要思考的：对于供应链来说，决定策略的核心要素是规模效应（不仅适用于采购，同样适用于计划，物流等功能）。任何人员分工产生的效率提 升都是建立在规模效应上的，而任何的人员分工都必然增加了沟通环节，增加了沟通协调的成本，增加了系统出错的可能性，需要更多的流程建立，人员培 训，KPI设立一致化目标来保证团队工作的整体性。当这个额外成本能够被分工带来的效率提升覆盖的时候，分工才是值得做的。

同样的，另一个岗位供应商质量管理(SQE)岗位的设立也是根据产品和规模来做决定。如果规模不大，供应商成熟，或者供应商产品质量在可控范围内，厂内的质 量检验人员即可完成控制职能。但如果供应商质量已经可能威胁到最终产品质量，或者供应商成熟度不高，或者大量新品开发等等方面，就有必要考虑设立供应商质量管理人员。

经常会有一些争论，SQE到底是放在采购组织中好，还是放在质量部门或者生产部门？这两种情况都是普遍存在的。各有各的优劣。但现在成熟的跨国公司都倾向于放在采购组织中，使采购的负责人同时背负QCDS的KPI指标，而不是仅仅关注成本。如果放在质量或者生产部门，降成本的目标和质量管理的目标容易冲突到难以决策的程度。那么就需要设立相应的决策机制。

采购的另外几个岗位：直接物料采购，间接物料采购和项目采购，则是根据物料的类型不同而进行的划分。直接物料通常为“BOM物料”，直接与生产过程相关，并且最终成为产成品的组成成分。间接采购则是除了直接物料之外的所有采购。项目采购为间接采购的一种。对于这三种采购，由于对于物料类别使用的不同，而产生 的不同的采购流程，对于人员的知识结构，能力素质也有不同的要求。因此在大部分的公司都将这几个岗位做了区分以更好实现采购的绩效。

总结来说，采购组织和里面岗位的设立不是一成不变的。随着企业规模，地域，组织架构的变化，采购的岗位也要做相应的调整以建立高效率高绩效的采购团队。

供应商质量管理如何管理？

在今天这个广泛外包 合作的制造业生态圈里，企业之间的竞争就是供应链之间的竞争，而这个竞争包括了供应商质量的竞争。供应商质量的重要性在现代社会数不胜数。远期的例子如丰X的刹车门事件，近期如三X手机的电池事件。因为供应商质量问题导致企业的破产的例子也是屡屡出现。因此供应商的质量直接或间接影响到了企业最终产品的质量，交期乃至成本，供应商质量控制也越来越成为企业必不可少的一个功能模块。

然而供应商质量管理又是一个相对特殊的职能模块。既然是质量管理，似乎就应该属于质量部门，用质量管理的专业方法进行管理。但又是供应商质量，似乎应该属于采购部门，可以和采购部其他供应商管理活动集成在一起。在有些公司，由于生产部门接收供应商交付的产品，似乎也做供应商质量控制。而有些公司由于完全的制造外包，供应商质量可能成为一个单独的部门。那么供应商质量管理究竟应该如何管？应该属于哪个职能部门？对于供应商质量工程师的要求是什么？

首先我们要搞明白供应商质量控制的方法。在目前大部分的企业的运行模式下，供应商质量控制更多的是要求供应商完全按照买方的要求进行交付。

供应商质量控制手段大体可以分为三种类型：

第一是供应商体系或能力审核（QA）。作为供应商入选的必备条件之一。

第二是在合作之后，对于供应商的来料进行检查，也即是 （IQC）。

第三是供应商过程控制和能力培养。即对供应商整个交付过程进行审查辅助改进。辨识出供应商交付过程中可能出现的质量问题，要求供应商进行改进。这是真正意义上的供应商质量管理。

供应商质量管理在不同公司的范围有很大差异。全范围的供应商质量管理可以包含从供应商选择（包含供应商认证），新产品开发管理（供应商试样和小批量）到批量产品控制的全过程，有些模块是要和公司其他职能部门如技术，生产，质量一起完成的。

在我们的模型里，将供应商质量管理分为八步：

1.新供应商资格认证– 既包含供应商体系认证，同时也针对所购买的产品对于供应商能力进行评估。这是影响供应商选择的门槛条件.

2.建立质量管理计划 - 在供应商选择完成后，正式生产前，建立供应商的质量管理计划。并经过供应商确认。

3.供应商样品生产：关键结构尺寸评审– 在供应商交付样品后，进行关键结构尺寸的评审和要求供应商改进。

4.供应商小批量生产：监控供应商现场质量- 对于关键部件，要到供应商现场进行监控。对于供应商交付过程进行控制审查，确保整个生产过程符合买方的要求。

5.量产评估：在供应商小批量交付稳定后，进行供应商的量产生产能力评估，确定是否允许量产。

6.供应商月度绩效：在供应商进行量产之后，每月进行绩效评估，分析根本原因，确定改进的问题点。

7.促进供应商改进：视供应商的能力，可以包含两种方式

1) 在供应商质量出现问题后到供应商现场进行调查或者要求供应商进行质量分析（运用多种质量分析工具，如8D报告），确保供应商在采取及时行动后，后续生产不会再出现类似问题。

2) 如果供应商能力较弱或者供应商需应用新的工艺流程交付产品，往往也需要加入供应商培养过程。供应商能力培养是个整套的体系，在大型的欧美日本公司均被广泛运 用，已经发展为相当成熟的体系过程。由于供应商培养要求买方投入相当多的资源，因此一般应用于高价值或重要质量意义的材料上。

8.供应商评审和优化：供应商年度评审或者供应商紧急评审来确定供应商的淘汰，引入新供应商的决定。定期到供应商处进行审查，确保供应商的各个方面仍然满足买方需求

那么，我们回头来看供应商质量控制应该属于哪块职能能发挥最好？对于上述的三种职能模式，通常供应商认证（QA）会属于质量部门或者技术部门，对于小型的供应商体系，则放在采购部门下面的。而QC更多会在生产和质量部门下面，进行来料检验，确保上产线的流畅性。最后一种供应商质量管理在成熟公司大都放在采购部门下面。这样能让采购部门能对QCDS的整体指标负责，而不是只是考虑成本的因素选择供应商。或者让供应商质量管理虚线再对质量部门汇报，以增强质量控制的专业性。为什么要放在采购部门？实际的情况是，如果放在其他部门，如研发，质量或生产部门，就会在供应商的管理上出现多头管理的局面，质量和成本需求 非常难以达成一致，扯皮的事情不断，而不会一心一意的改进供应商质量。

最后我们来看对于供应商质量供应商的素质要求是什么？看起来得要一个全能的人：既要精通技术，又要善于沟通技能，又要了解生产工艺流程，又要会娴熟使用各种质量控制工具。如何能找到这样全知全能的人呢？实际上，确实如此！供应商质量工程师是个综合性岗位，跟采购一样，需要多重的综合技能，尤其是沟通协调的软性技能。搭配好的话，他们和采购是最好的搭档，都有综合技能，采购更偏向于商务方面，而供应商质量工程师更偏向于技术和质量方面，共同面向供应商，从不同维度进行对于供应商的开发和管理。供应商质量工程师不需要精通所有的产品技术知识，但必须能够快速学习各种技术知识和供应商的生产工艺，对于关键产品的技术要求要有深刻的理解。同时供应商质量工程师要具备管理和质量控制的知识，在供应商现场能快速发现问题，并提出改进意见。因此供应商质量工程师是一个精深的，需要多年磨炼的综合性岗位。

总结来说，供应商质量管理是现代制造业广泛外包和合作之下的一个重要职能。该职能和采购一起配合，可以大大增强对于供应商的开发和管理能力。而供应商质量工程师也是一个要求综合技能的，需多年成长的岗位。